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大学里的学生组织应该怎么管理像企业模式还是家庭模式?

发布时间:2015/7/3 3:02:51|浏览次数:

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大学里的学生组织应该怎么管理像企业模式还是家庭模式?姑且以社团为例。

社团应该像企业一样去看待,一旦我们以这样的高度来对待社团,社团管理充满着乐趣、挑战、价值。假如追求着梦想,尤其是致力于创业者或者企业领域,有一个模拟环境去尝试锻炼,社团是最好不过的平台。我们可以假设:社团是公司,社员是员工,社长是老总,骨干是经理,活动是产品,参与者是顾客,校园是市场,收获是利润,吃喝玩乐是福利,塑造大学新文化是社会责任,并以价值创造满足顾客需求为导向。


但是,很多社团是不是除了收会费就是聚餐、例会?而没有价值产出,及任何有价值活动的举行。社团其乐无穷,舞台宽广,大学正因为社团才所以丰富多彩,我们如果仅仅当做小孩子玩小家家一样的态度,我们的大学生活是不是太遗憾了呢?


鉴于爱国者众多但盲从,从一个高度来说,大学的未来就是国家的未来,因为这就是明天的精英,我们担负着一个使命,我们大学生不能遗失大学精神,引领社会,而不是迎合社会,我们应该永远以塑造大学新文化为使命。大学生活民主了,我们中国就会民主;大学文化富有活力,我们中国文化就有活力;大学生文明了,我们中国人就文明了。中国人、中国文化、中国(社会),这是我们大学不为,谁为之?而我们闹了一百年革命,这三个主题似乎建树较少,或有偏废,每思及此甚为伤感——我们每天折腾那些跟我们文明不相干的事情;而且还“糍粑打狗,脱不了爪爪”,在圈套里跳不出来。所以,较之民国时期,你想想吧,我们大学生太萎靡不振了,不正是说明我们青年人需要有更多作为麽?而社团给予我们这样一个机会,我们不要像袁世凯一样被推举为一国之统帅,却仅仅满足自己的帝王欲望。


我认为学生组织是服务学生的组织,属于公益性,故其管理思想也适用于学生会等官方组织。


本文从创建角度开始谈起,创意点子-组建团队-组织发展,适合社团的任何阶段。


本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个社团的系统事务模型。


本文另从大众(定位)、领导(使命)、团队(愿景)三个方面来构建了系统意识模型。


本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个社团的优秀程度的指标。


第一部分——系统框架管理


西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。但是笔者认为,我们在管理社团或者企业时候,东方思维却善于系统思考。流程式管理,比较适合一次活动或项目的组织,具有操作性和执行性,是纵向思维,现在是计划,然后是组织与激励员工,最后要控制质量。西方管理关注的是效率——正确地做事,而这里主要谈的是效能——做正确的事。这就是为什么很多中国企业引入西方先进管理,效率提高了,却加速死掉的原因。于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架,这个框架的意义在于,你可以在框架的帮助下,从最广阔的视野把组织看得通透,时时时刻刻思考组织的方方面面,完整地运作一个组织,具有启发性指导性,还因为不用拘泥条款,帮助你系统思考、战略布局,你可以创造性地形成自己的思路,当然这里我会把自己的思路作为范例来谈,仅当参考。


一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”,还有别的吗?三者不可偏废,更不可只知道某一方面的一丁点,哦,原来领导组织就是这样玩,甚至有些组织就只会玩权术游戏。有的社团忽视了内部建设——心有余而力不足,有的社团忽视了外部管理——发展空间越发狭小,更多的社团忽视了模式构建——因而活动或组织显得很弱智很脆弱。我们思考得越多,诸位社团领导可以收获越多,越是锻造我们非凡的思想和能力。希望各位借助这个傻瓜管理系统,轻松地实现社团的完美管理。


这里送各位一句我欣赏的一句话,出自美国通用电气的著名CEO杰克·韦尔奇。


“其实管理、领导艺术很简单,就是面对并看清现实,然后根据事实快速果断地行动。你最常常犯的错误,就是无法面对现实、不能即刻行动。认清事实,有所的行动,这就是管理的精髓。不要期待下一个计划,不要等待下一个方针,不要三思后仍不行,只要认清现实就放手去做吧!”


1-1根基:构建组织框架


一个组织发展的开始,只是源于一个点子,在真正的实施中,点子可以激起一时的激情,但是还是要归于平静,需要一个框架来稳固根基,在平静中逐步发展。社团会经历这个过程,很顺利时候遭遇困难,在困难时候又不断进步,很艰辛地走下去,尔后柳暗花明,或许又再次遇到瓶颈。一个组织,像种子丢在土壤中,要长成参天大树,形成自己的气候,形成自己的生态,才是这个组织的成功。社团其实就是团队精神,方向一定要超前,具体的操作策略可以慢慢探索。简单地说,我们要知道自己干什么的?怎么去干?为什么干?


点子是初衷,始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么,要追根溯源,弄个通透明了。不能在困难中变换想法,每个成员上下坦诚面对,问自己:自己需要的是什么?我们想达到什么的预期目标?问自己,不是问别人,不要老气横秋地想:这些大学生需要什么活动呢?俨然自己已经高人一等。找到根本,就去坚持,在围绕其宗旨形成核心理论。


必要的文字文件是需要整理的,笔者创建圈点社时候有些轻视章程等文字性资料,以为那是形式。文字是思想很好的载体,特别是当协会较为创新的模式,以及复杂多样的活动关系,需要以简洁的文字表述出来。通过网络可以很好地将文字传播给会员。


简单的文字表述,是说表述技巧、思路的清晰,但是如果要把思路框架完善,理论的建立是立体的复杂的,不能在没有逻辑的情况下片面化,今天这个想法明天那个想法。这个过程,主要领导者需要把思路丰富,征求会员意见,得到一致的认可。所以,需要提出系统思考。主要领导者需要站在战略高度考虑问题:目前的团队现实是什么情况?我们想达到的愿景是什么?这样下去是否可以达到预期目标?如果达不到怎样改变,采取哪些措施?这些活动是否有必要做?哪些是我们该做的?一年后想达到什么目标?如果我是成员怎么想?


框架的建立包括这些。


第一是理念的建立,模式的建立。这是站在最高处将组织的愿景勾画出来,把价值挖掘出来,这是团队的软实力,如果现有团队全部解散,是否能够根据理念和模式重新建立,就是判断其是否成熟的指标。有了这个,那么我们就可以坦然面对任何困难,就算只剩下一个人,社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。社团可以采取企业运作模式,“用公益精神做公益事业,用商业模式培养商业意识”。 比如,圈点社“校园智囊”的定位,“不求谋职,但求谋事”的价值观,“引领校园文化,涵养社会人才”的宗旨,“做人做事,国际国学”的学习指南,“交流乃学,实践即习”的学习理念,“点子建立圈子、由点及圈”的品牌内涵,等等,能够空口说服别人跟随“干革命”。


第二是文化的建设,社团的文化需要在校训、家乡等大环境下结合起来。文化的必要是,他能滋养我们的心,可以让我们更强壮,也让队伍有凝聚力。所以文化必须是向上的,正确的,不是主观随意主张。比如强调积极,因为现在大学生都处在消极状态下,积极是进步,所以我们采取,并且要让社员散发这样的气质,文化才能建立起来。比如强调谦逊,也是在跟成功人士接触过程中的感悟,我们就采纳了。有些文化是团队历史产生的,是自然性文化,可以编写一些故事延续精神;有些是强加的,是人为性文化,可以通过讨论或者言传身教。文化的建立,需要在活动中培养,交流中促进,需要在细节上注意,比如我们强调平等民主,就要在圆桌会议中表现出来。文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展,切忌只求能力,不求价值观凝聚的团队——假如把一些利益的成分去除,会有人继续“干革命”吗? 文化的建设,最主要是从选择人开始的,选择恰当的人,有着共同价值观的人,不能在选错人的基础上构建文化,初期的文化是脆弱的,从选择核心领导层开始。切忌,永远不要盲目追求规模,圈点社限额招募,因为我们以做事为中心,经历过后才明白做事不需要太多人,即使是再大的活动。


第三是章程等必要的文件。他是成员了解我们的窗口。主要思路都要概况在章程里,理念模式都在里面,做什么,为什么做,怎么做,都可以展示出来。


第四是制度的建立。制度需要参照文化进行,制度是文化的体现。部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。开始阶段要以探索的心态去尝试,要避免定势思维,阻碍发展。需要经历由简单到复杂的过程,总体还是要基于简单构架,但也不要太笼统。我认为部门就是基本独立的,可以自成系统,不依赖于其他部门,可自行工作。部门之间又是没有边界的,可以融为一体。 比如圈点开始以团队作业,初期一般适合团队分工,后来尝试矩阵型组织结构,后来定型为事业部制:圈点讲坛、圈点论坛、圈点商务、圈点公益、秘书处,各品牌部门独立运作,秘书处下设人力资源、项目部等等灵活的职能部门,效率很高,在社团还没有完善情况下每周就可以举行1~3次高质量活动。实行“谁有点子谁是老大”的项目制、品牌负责人制,以做事为中心,自由奔放为核心文化。组织性会员、参与性会员两种会员模式。咨询委员会监督顾问制,由退役骨干组成,可咨询顾问,控制方向,防止官僚化、形式化等情况发生,无决议权,但可提议弹劾社长,经理事会通过。


第五是活动主线的建立,就像企业的产品线一样,社团可以常规地做什么活动,这是生存的根本。还有就是非常规活动,这是团队发展的张力。活动注意大小结合,内外结合,虚实结合,常规灵活结合。协会可以逐步建立多个活动品牌,要做就做到典范,所以需要加大品牌的建设,而不是随便做完活动了事。活动尽量模式化,考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动,设立一个原则来指导,既可以高效完成活动,也不妨碍在方向下创新。切记,活动不可贪大,要追求质量,就像办讲座即使开始1000人爆满,结果最后走了一批,这就是不成功,相反只有100人,结果最后人越来越多,这就是成功的。如果一个活动你自己都没有收获,那你反思这样的活动的意义在哪里了?论坛每次30人的规模,但是能够达到参加人员彻夜难眠的活动效果,这就是成功。


第六是其他资料的储备。会议记录,总结,照片等等。


框架的完善,其实是一个团队的灵魂,即使团队强悍,但框架是脆弱的无力的,最终还是要衰落下去。框架一旦完善,它的魅力就可以体现出来,队伍自然会强悍起来。我看到很多一时强大团队,瞬间倒塌,因为强大团队的建立,具有偶然性,而历史不是偶然组成的。这些在初期,只有发起者或社长才会意识到,社员谁想这么多呢,但负责人必须予以绝对重视,自己要暗地里琢磨,因为这是基础,就像起草共产党宣言。即使团队要散了,也要重点关注这个模式的构建,初期这是关注的核心。笔者创建圈点社第一年的时间里,除了自己,人员不知道来来去去多少轮回,但是都在构建模式上下了功夫,最后,我自己也可以放心地走了。当然必须强调,这也是边行动边完善的动态过程,依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维,一年两年打个个基础框架,还需要十年八年地积累完善。如果只是空想策划,不深入构建,恐怕构建的是空中楼阁。还要防止定势思维的出现,发挥集体智慧,主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来,找到适合自己的方向,这个方向一定要具有战略指导意义。


1-2内部管理:建设一支战斗的团队


说到团队的建设,又可以这么认为,即使团队没有任何基础,包括理念和模式,根据这些人,仍然能够重新建立他们,并去实施项目,这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力,才能不断创造新空间,实施新的战略。


怎样在没有基础的情况下锻造队伍,建设一支战斗的团队,是初创协会的难处。社团开始一直都在寻找人才,但是有一个教训,就是还要注意培养人才,留住人才。


首先得分析现实,比如当今大学文化氛围是相当沉闷的,国外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多,我所在的东北林业大学亦是如此,如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想,就需要这样的一批人,但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。而作为一个社团,初入大学者对社团价值存在不理性的认识。在国内高校中都流传这样的话:“社团都是骗钱的”,当然社团也普遍存在自身问题。在这样的情况,在生存上就遭遇困难,很难谈发展。诸位切忌,千万不要做害群之马,社团即是大学之文化载体,空有一社之长的头衔,毫无做事,非但自豪而是羞耻。


越是艰难,越是要注意团队的建设,追求质量,不求规模。


第一,需要找到一致的人,有共同愿景,需要志同道合:价值观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。比如圈点社的文化因子是:积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、公益精神、大学精神、中国文化、国际视野。这些都是相互联系的,基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。价值观是“不求谋职,但求谋事”,保证协会的先进性和公益性。兴趣是那些怀抱事业心态做事的人,而且是能静下心来走进图书馆,博览群书,富有创意想法。当然,大多数社团并非事业型,就不能有太多的条框。


第二,需要找能力符合并能够投入的人,综合考虑技能、意识、潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。根据事业、活动需要,我们去寻找需要的人,不求都具备这些能力的人,有些工作可以寻求外力,比如海报设计可以找一些设计协会。有的人是厉害的,但是心你稳不住,除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”,最好别太强求,意识强烈,可以弥补能力的不足,毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。必要的培训体系要建立,必要的帮带机制应该形成,让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。可以引入企业招聘的面试体系来招募社员,甚至中层高层也可以招募。


第三,坚持多元化吸收会员,在学校做的协会,需要兼顾地域、男女、年级、学院。一个组织需要在共同上建立多元化,单元化会导致很多弊病,惰性、冷漠、定势。多元化的建立,也是团队魅力的所在,能够吸引更多厉害人物的加入,团队优秀文化也会自然形成,不断丰富。不能过于忽视新生的力量,以致结构的失调,老兵打新仗。对老生也不能忽视,导致肤浅形式,新兵就上战场,没有延续传承和持续发展,总是在一个阶段打转。很多协会就以大一大二的为主,大三大四几乎就没有了,研究生也没有,这是要不得的。如果我们太多年级的区别观念,只能说明我们缺少精神,唯有资历,因为精神跟年级没有关系——你敢说学弟在你之后成就事业?所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”,或者硬是要装出学长风范,必要的尊重就可以了。


第四,骨干是执行力的关键,组织的发展首要是打造核心团队。一般来说核心团队应该在9人之内,中国之大不也只是9大常委嘛。有了核心团队,就可以看到组织的未来了,开始可以只有3、4个人,然后以骨干为核心,辐射到社员,团队不断成长,有小圈到大圈,组织也就成熟了。当然,新社员也要通过考察,重点培养,不要心想总有人出来接任。在培养的时候,切记,相马不如赛马。切忌胡子眉毛一把抓,就看社团规模,结果社长一人管事,别的都是参与者。


第五,团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际,有的做智多星只会出主意,有的做完美主义者老是挑毛病,有的做推动者叫嚣说干就干,有的做协调者出来化解分歧,有的做实干家默默耕耘,有的做监督者神若旁观,有的做领袖紧握旗帜,一般每人兼有几个角色。一个想法出来,怎样通过这几个角色的积极推动,将想法完美实施,快速行动,就需要每个人作用发挥出来,而不是阵脚自乱,吵吵闹闹,起阻碍作用。其实每个人不可能担当所有角色,所以成员需要谦虚、宽容。最需要防范的是领导者呈个人英雄主义,自以为自己可以做所有的事,“集天下兴亡于一身”,自己停滞了全队也就停滞了,其实自己只是担当了其中某个角色。只要基于一个方向和共同志趣,就要容忍跟自己不一样风格的人,每个角色发挥作用促进团队事业的前进,在一个团队中也能“修正自己的弱点,学习别人的优点”。


第六,适当的竞争因素可保证团队活力,激励却时刻需要,适当保持一定的人员流动性。团队初期竞争虽然谈不上,但是要有这样的意识准备。最简单的竞争机制就是奖惩机制,以及严厉的淘汰机制。协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制,这也才能保证合伙制的进行。比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队,这样的机制,让团队永远活力十足,这就是“鲢鱼效应”。团队的激励,领导者需要时刻保持,每一个成员也是要懂得激励身边的人,每个人都得充当推动者。有些机构领导者可以的随意指责,在我所在协会就不能实行,相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。因为接受批评的结果是自我的完善,我们不需要领导权威,靠的是领导魅力。


第七,学习型组织的构建,可以利用协会去构建第二课堂,做步入社会的中转站。每个社团都要让社员得到东西,学到东西,要创造新的价值,这是考虑任何活动的前提——不要制造伪劣产品。每个社团都应该有广泛的交流和讨论,其意义重大,现实地说在企业招聘时候的小组讨论,我们就可以脱颖而出,理想地说可以及积累每个人的精神财富,我们可以勇敢应对复杂社会。社团需要理性,想获得的东西必须实实在在,比如圈点社,即使部分成员有创业倾向,但是反对浮躁,提出事业心态,提出自主学习完善知识结构是大学的第一要务。可以选出成员必读十本书籍,定期开展读书分享。比如圈点社对领导能力、商业意识、中国文化十分注重培养,必然在这方面要求有一定的知识储备。走进大自然、走进图书馆、走进社会,这是圈点学习的三大法宝。交流和实践,其实就是真正的“学”和“习”。


第八,高效的做事标准,相当于企业讲的效率。圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期,团队士气也因此会低落。究其原因是对集体的依赖。虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义,但是在具体的实施项目,却需要这种个人英雄,活动安排两至三人负责,就可以自主完成。很多活动,根本不需要太多人,再大的社团活动只要8-9个人,最多就活动时候全社人员去助威,记住那是助威不是组织,要善于抓住核心环节,去除无益的形式,就像把产品做好,包装少一点,有些环节完全可以合作或者外包,没必要什么活动都自己干。这样社团就可以做很多活动了,每个骨干带1个项目,那也是8-9个项目了,这样每个社员也有机会得到锻炼。切忌整个社团一窝蜂地去做一件事,一学期就过去了,而且这件事更多的人只是助威,而不是参与整个活动组织,然后聚餐,解散,招新,周而复始。


第九,要注意休闲活动中加强团队凝聚力,只有休闲中,才有趣味,团队才能朋友一样相处,形成像家一样的氛围。工作会导致厌烦,激情也是短期的,需要持久的热情,对团队产生感情是关键。利用好每个周末,每个月的特定时候,每个假期,每一个节日。

公益社团,其实也是要有其利益成分在里面的,只是不是金钱而已。所以,创造价值,制造激励是组织的点缀,灵魂。激励,可以归纳说“初有所感,次有所获,至有所归”。在激励中必须注意的是负面激励,这是必须遏制,并合理利用。比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足……这是基于“外部修饰”的激励,而正确的激励在于“内部修炼”的激励,这些不随离开大学而消失,获取成长才是最大的激励。


第十,会议管理,社团离不开会议,好的会议就有好的团队。开了若干会议,经历了若干失败的会议,发现会议真是个艺术。首先开会要明确会议的必要性,如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代,吃饭啊聊天啊等名义,最好分别单独深入沟通。其次如果实在需要开,那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员,人越少越好,9人内为佳,人多就开展不争辩的头脑风暴,或分小组讨论。再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通,避免被无辜群轰或者冷场。会议议题要规划好,议题不要多,会议时间节奏控制好,不能在细枝末节缠绕,有些议题可以叫停下次解决。会议时间要控制在1个小时内。负责人要发表观点,最好不要兼任会议主持,并制定简单的会议规则。最后,我声明一个重要问题,就是会议必须经历混乱,虽然控制会议要少扯淡,但是会议是需要有价值的争论,如果每次会议都安安静静,跟过去两会一样,会议就没有必要了。会议不要回避混乱,一件事情复杂可以开几次会议解决,第一次就一定要故意制造混乱,如果只有一次会议,会前也要混乱,会中也可以适当混乱,只要会议方向不乱就行,决策者会后才可以放心决策。“无名天地之始”,混沌是必要的阶段。


总的来说,组织是否完善,自身肯定是关键,团队建设在任何初建团队是都是需要重视的,而且长期重视。在问题难以克制时,就需要重新洗牌,巧妙的重新整合,而不是放弃或者放任自由。洗牌很简单,就是抓住核心团队。如果社团经历过这样的阶段,这是我们不得不面对的现实。社团应该继续以这样的空杯心理,时刻保持“创业”初期的意识状态,在团队出现问题时,及时果断地进行调整。人员流动是正常的必要的,但是在流逝的一方面,要主动吸收,特别是核心人员。而社团因为不像企业有稳定性,所以圈点社成立咨询委员会,监督和帮助社团朝着既定方向前进,要在前人的基础上上升一个台阶,不能像希腊神话里西西弗斯推石头,好不容易推到高峰时候,换届了又跌落下来,接着再推,没有动力的时候就只剩下收会费和见面会了,这样玩社团,唯有旁观叹息!这是自己折磨自己。


1-3外部管理:资源的整合


一个组织的发展空间,需要在建设一支战斗的团队基础上,去对外部资源进行整合,两者相互相成。这个资源的整合,也是吸引人才的关键,是组织实力的一个方面。除了内部可以管理外,其实外部也是可以管理的,两者就像两条腿,交互前进。如果协会是外向型的组织,更需要在这方面下工夫。但是很多组织忽视了这一点,或者缺乏主动性,守住前辈开拓的固有资源。

管理,除了下级,还有同级,还有上级,这都是管理的对象,因为管理是影响力。这点认识很重要,不能仅仅以为就是对社员管理,社员更需要的是关爱和享受,外部才是管理的对象。而你自己,也要乐于被社员管理,管理是双向的,是影响力的互动情景。


这里我拿圈点社来说明资源这块。比如根据圈点的需求,外部资源包括学内和校外,学校领导、学院领导、教授、留学生、企业、文化单位、知名人士、校友、学生团体。


首先也需要认清现实,以及利益这个核心问题,包括自己和别人都要兼顾利益的双赢,这里谈的利益在此并不是贬义词用法,仅仅从理性角度分析而已。


《中国青年报》刊载文章显示,全国高校行政主义盛行,这是一个大的现实。行政主义导致世俗掺杂在纯净的校园里,工作做给领导看搞形式,对学生漠不关心,缺乏使命感,这是所有大学的现状。在管理外部时,需要理解这些,从对方角度出发,免得莫名其妙地遭到阻碍。还要考虑在地域上的差距,北方大学大多保守,学校氛围沉闷,南方则开放得多。


任何合作都必须考虑一个双赢,要使对方有所得,有所满意。另外,最不能忘记的就是自己也要赢,给自己创造利益。我们要有牺牲之精神,这也是这个权术利益时代所缺失的精神,但是我们不要有牺牲之行为,这样不具备推广性,虽然在中国这种国情下似乎容易吸引关注。只要这个利益,是创造价值之上,我们就要去分享这些附加价值,尽量减少负向价值,这才是有智慧的公益。

实际上,即使现实氛围糟糕,但是人毕竟有常情,我们可以争取那些通情达理的人,热心公益工作的人,而且最大可能地争取支持,个个击破。协会最好建立“成长顾问”,企业家和教授,这就是我们的外部资源的利用。他们是乐意指导我们成长的,当这个圈子建立后,可能对学校、家乡都有积极影响,对学生的影响更是不可估量。我们要不断争取热心公益工作的老师、社会贤达的支持,他们的参与能对活动产生重要的积极作用。


在争取行政支持时,有时要考虑对方的顾虑和为难,如果请求的支持超过它的能力范围,得到的只是糖塞。所以,这个时候,最好争取最高领导的直接支持,或者拿出新思维影响他们的观念,当然要在恰当机遇,如通过推荐沟通校长、院长、市长、董事长等。实际上,他们都是有着丰富的经历,视野上相当开阔,思想也十分开明。而且他们也站会在我们的角度和大环境的角度考虑问题,当然你首先避开一些有风险的东西。


在与基层人员沟通时,充分从对方发展角度出发,可能会带来意外的效果。这就在于组织的发展是否能给他带来利益,我们是基于公益的,但我们做的成绩可以作为他们的成绩。这个就要有恰当的结合点,做自己的工作,成就别人,得到的支持会很多。记住这点,要让行政单位觉得有合作的价值。


在学校的机构、其他兄弟协会上,我们也争取最大的合作,要有双赢的思想。即使不对称合作,对方起到很少作用,至少对方在合作中学到了举办活动的方法,也是创造了价值的。在合作或沟通过程中,保持谦虚心态也是协会必须的,即使你有多么强大,尤其不要比级别。


很多协会不去做资源管理,不去搞公共关系,甚至对社会有种抵触,导致有着不合作姿态,这是绝对不行的。这是现实,你必须去生存。当然迎合也是不对的,这其中要权衡一下。在社会的协会,跟政府机关的关系,更需要注意。国情要求我们必须在旗帜底下,我们就在旗帜下,我们关注的重心在做事上,国家最近也比较开明,对民间组织大力扶持,这是好事。第一,志愿者代表先进的文化和意识,所以必须有一定独立性,像一家企业一样,主体不能形式化,要有深度;第二,志愿者最好结合当地的政府工作,双赢姿态合作,甚至根据需要,适当形式一下。有时候可以考虑一支队伍,双重身份,增加共青团志愿者的身份,我们就好办事了。比如我们捐建了一个2000余册的乡村小学图书馆,跟市团委合作,其实很容易就实现了,我们只是把智慧体现出来了。只要把握一个重心:就是做事。


中国酒都大学生志愿者协会的顺利发展,离不开在创立之初得到政府领导的支持。我们得到支持,我们也需要理解别人。比如在我们做农村调研的时候,村官就担心我们得到些不好的资料,实际上我们反过来想,他们预期里在抵触我们,我们如果真的去理解宽容的话,应该得到欢迎,我们接受我们不可改变的,改变我们可以改变的。别老是去唱高调,要么给些意见给问题的最高上级,免得给别人麻烦;要么就想想哪些是我们可以做的可以帮助的,比如帮助村官管理,理解他们的难处。要知道:“每个人的选择都是特定时候特定情况下的最佳决策。”


资源的获取是协会的重点,是我们的“圈地运动”。我们将把外面的资源引入学校、家乡,当我们的资源足够庞大时,我们就有组织的资本了。通过资源的交换,我们得到的资源又会更多,得到的支持也会更多。资源具有多面性,我们获取的资源,我们有我们的用意,别人有别人的用意。我们学生的身份,获得的资源成本是最低的,我们获取的资源别人却成本颇高,或者根本没有资格。

一方面,资源要分享,另一方面,我们也要控制资源的把握权。团队的实力是关键,这两个方面要相互促进,团队要一个阶段一个境界,不然依旧会导致衰落。协会在前期会保守些,独享一些资源,当组织足够成熟时,就要有开放的自信心态,将资源提供给别的组织,专注在最根本,最高端,最有挑战的方面,这需要团队在创新力和执行力都强悍。


比如当我们圈点讲坛请来了茅于轼、陈志武、何光沪、张立平等著名国内学者的时候,并且社团的理念获得这些学者的大力赞扬时候,我们圈点社自然也就获得了积淀和成长。然后创先河地跟图书馆合作开办了新的论坛和讲坛品牌,我们也又进一步上了一个台阶,平等地联合主办形式合作实属不易。


在其他资源的获取上,不具体阐述,例如媒体、外校资源、外地资源、国外资源。像哈尔滨工业大学的国际交流协会,就把国际资源引进来了,做得很棒。社团主要精力是扩大蛋糕,不是分蛋糕,这点其他学生组织可以借鉴。


要在理念和模式的基础上才能获取资源。团队要有较高的概念能力。越是优质的资源,就需要很好理论说服力,策动对方的主动性,协会需要拿出让对方拍手称赞的创新点子。比如要得到知名企业家的支持,靠钱等等是不现实的,如果点子好,完全可以“空手套白狼”。

切忌,用最坏的词句去猜度去评判行政单位或个人,我们可以用复杂来看待这个现实情况,只是一个现实而已,我们必须面对的现实。我向来喜欢一厢情愿地把对方看得很美好,使其做出美好的行为,诸位可以参考。


另外,在影响一个环境的时候,要找到一个引爆点,四两拨千斤,实现对环境的影响。比如伦敦市长上任后在解决地铁高犯罪问题,不是增加警察,而是分析后把握了一个关键点,把地铁的卫生情况改善,于是犯罪问题就解决了。诸位可以以此为启发,多研究研究问题。


以上模式管理、内部管理、外部管理是相互相成,需要把握适度的节奏,阶段性地重点倾斜,同时地系统地开展,不可偏废,充分利用其它两点来促进其完善。比如,框架的建立,可以在吸纳新鲜力量的时候带入新元素,在企业家的指导下完善。这样反复几个轮回,组织的进步会比那些声称“脚踏实步”的效果好得多,我们也理性地强调基础,但不能忽略管理艺术的强大功效。

组织领导要给自己的社团评估,系统建设多少分,内部管理多少分,外部管理多少分?看看社团哪方面需要加强,自己在哪方面做了努力。活动是组织的自然产物,上任之后,要首先关心这三者,再带领组织开展活动,不要一味组织活动,而忘记自身组织的成长,甚至透支组织肌体。要升级组织实力,很简单,从三者中选择一个容易下手,并有优势的地方,在阶段内重点升级,在稳定之后,开始另外一个方面的升级,就可以达到成螺旋式地跨步发展。


第二部分——系统意识管理


这是人组成的社会,我们考虑任何事物的时候,都离不开人这个因素,那首当其冲就是管理人们的意识。你的社员(员工)怎么想,参与者(消费者)怎么想,你以及核心人员怎么想?这三者是和谐向上的,那么你的社团就会蒸蒸日上。第一是领导者的自我管理,具有使命感;第二是组织要有核心竞争力,要给大家清晰的印象;第三是要有令人心动的愿景,社员上下都有清晰的“革命”路线。前三者,都是基于“事务”的角度看问题,此三者,从“人心”的角度考虑组织的建设问题。


2-1起点:领导者的自我管理


在管理协会的时候,首先强调领导者的自我管理,反求诸己也是国人需要的意识。作为领导,做正确的事,把事情做对,这都是相当的考验,当上领导并非意味做到了领导。有困难,也才有领导的意义,所以领导的认识意识是非常重要的。


第一,领导者要高度认识的责任心,要现实领导的实质意义。一个社团,可以弱到消亡,强到影响全国,这就是机会,我们要抓住机会锻炼自己,现在很多企业家都是从社团系统走出去的。领导者应该将其视为第一工作,不能在其位忘其职,甚至声称还有别的重要事情忙,因为这是一个系统工作,因为所做的事很多,需要绝对投入;想想队伍的定位是什么,你需要站在思想行动的前沿,才能服众。要想象协会就是一个企业,在协会工作,需要像企业家一样的意识,光荣而艰巨。否则,领导者会将自己的肤浅认识强加于队伍,把队伍的高度降低,打击队伍士气,队伍也会继续低落。如果成员以为在修建宏伟的教堂,而领导者却以为在砌砖,那么这个组织就相当危险了,哪怕他是砌砖的顶尖高手。其实组织怕的是将砌砖高手作为领导,他的片面认识会导致机构的单元化,其还不断堆积自己的权威,炫耀其专长,或导致他原先负责的部门规模最大化。社团应该是开放的,像企业一样,领导者甚至可以空降,但绝不可随意让人担当。因为在于他将会给予组织带来什么,而忽略他曾经带来什么,如果他曾经带给组织什么,可以通过“奖牌”来表示,但绝不可用“职位”来奖励。职位是责任,面向未来而非过去,担负着组织的兴衰使命,需要全身心地投入,如果有别的重要事情做就不要担当。这是面对现实的第一个思考。


第二,领导者要心胸开阔的公益心,为大众创造价值。当上领导者,这是工作的开始,不是工作的终点。由于长期官本位的思想,尤其是学生会等学生机构的腐化,有的人以为当上领导者,就是实力的证明或者以为相当风光,从而忘记工作的本质。圈点社倡导的的文化“不求谋职,但求谋事”,是基于公益精神的价值观,诸位可以参考。学生在社团工作,大多是为了积累未来的工作和生活的资本,很多世俗的认识误区导致组织变性腐朽,如果认识到这样的事实:企业在招聘是看重的是具体做过什么,而不是当过什么,而且发展最终看的还是自身修炼,即使同样是社长也有优劣之分,就看是否成功领导做过事情。社团需要忽略那些虚无缥缈的东西,要追求实实在在的东西。你让更多人受益,那么你的收获也更多,与其专注于外在修饰,不如专注于自身修炼。这是面对现实的第二个思考。


第三,领导者要有勇往直前的气势,带领组织克服困难前进。如果领导者认为现实很理想,而且还没有认识到挑战困难的意义,盲目乐观,所以就没有遭遇困难的准备,一旦遭遇困难,就回避逃避,不以团队整体着想,觉得自己就此停住反正也是收获,付出多不值得。实际上,领导者的主要能力是解决困难,在他自认为担当领导遭遇困难,却没有收获的时候其实收获最多,有的收获是感觉不出来的。所以,在社团领导需要有勇敢挑战困难的意识,说了就得实现承诺,只可多做不可少做。没有这样的意识,社员就有被“出卖”被“欺骗”的顾虑,要担当领导就得首先许下承诺:“不抛弃、不放弃”。而且在原有的水平上,更上一个台阶,你才算是成功领导了这个社团。这是面对现实的第三个思考。


第四,领导者需要营造伙伴合作式的温馨氛围,激发团队精神。社团的领导者,其实更多是一种自然产生的领导,是温和民主产生的领导。因为,在社团每一个都是伙伴,每个人也都必须站在领导者的高度去思考,平等友爱,虽然需要分工,但绝对弱化职位关系。如果社团因为竞选而争夺权力导致人才流失,那么就必须整顿领导者制度。社团应该赋予每个人平等的权力,普通成员都可以享有临时领导权,可以实现自己的理想,有想法就成为项目负责人,那么为了做领导而作领导是没有意义的。协会的工作是具有挑战性的,作为领导者,在于能否带领团队进入新的境界,而不仅仅踏步做好团队,或者像西西弗斯推石头。每一个人都是组织的主人,你不能搞“一言堂”,领导的意义在于让每一人都为着共同的目标努力,发挥成员的主动性,让大伙都愿意“出生入死”。你需要谦虚,倾听,授权,自省。社团的生活,我们要营造像家一样的气氛,并让我们的大学生会丰富多彩。这是面对现实的第四个思考。


在我担当领导的时候,我成长很多的就是每当社团遇到困难的时候,我就去看企业管理的书籍,或者咨询一些企业人士,那这种收获就是巨大的,这比什么创业大赛还刺激。而我有朋友去做真正的创业项目,我犹豫很久之后还是决定坚守社团,因为这里可以尽情张扬理想主义,而且这个环境的要素更加全面,甚至比真正的企业更加全面,企业面对虽然真实但太具体太现实。领导需要的素质很多,人格魅力、知识才学、决策能力、系统思维能力、会议管理、组织策划、公共演说、项目管理、企业文化、品牌管理、公共关系等等,都可以通过社团得到全面的锻炼。


另外,还需要学会时间管理,因为我们还有学习等大学课题需要平衡,但我希望我们可以视此为挑战。要均衡时间,注重效率问题,适当舍弃一些东西,但是一定要适度。


在领导产生之前,建议要求领导候选人阅读相关书籍,积累领导知识储备,和领域素养。保证在领导产生之前,就已经具备领导能力,组织都感觉“你办事,我放心”,而不是凭机遇闯运气,组织发展不可因领导者的随机,而导致组织的生死偶然。


最后强调,协会领导者的工作需要使命感,因为还是我们基于公益精神的,更因为弘扬大学精神的责任,以上这些意识社团的每个成员理应都必须具备,而不只是领导者,而社团要让社员也有领导的机会,以及培养他们领导意识,感染大学精神。我们不能是缺失精神的青年,在这个缺失精神的时代里。独立思考的大学青年们,任何社团都是大学精神的一个载体,我们难道不为之激动吗?如果大学里没有呐喊,没有人开始,还等待田野里出现呐喊吗?


2--2制高点:建立核心竞争力


你这个社团给别的清晰印象是什么?你的社团有哪些亮点?这些亮点就是核心竞争力。


核心竞争力,是企业常常强调的。社团的建立,就是要通过自我修炼,建立个人的核心竞争力,促进良性的成才文化氛围的形成。我们每个大学生也在想在全国众多一流人才中,如何拥有自己的核心竞争力。


组织也需要建立核心竞争力,比如圈点社的眼光是在国内范围做一流社团,那就要构建全国优秀社团的“势”,这个势的构建,靠的是核心竞争力。有了核心竞争力,能够创造有市场的产品——活动,那么我们可以“以其无争故天下莫能与之争”;还有一个产品就是若干年以后的这些社员们的成就。


我们谈资源,谈学习,其实就是为了自身的核心竞争力。大学的意义子哪里,大学众多资源中,怎样去开发、获取、利用是修炼的关键。根据经济学中的比较优势原理,就是利用优势部分资源,你所在的大学,哪些是优势资源,如果充分地开发和利用,夸张地说你就胜似在耶鲁牛津读书。有的同学过分追求虚无的东西,其为前途着想的动机是好的,但结果可能是坏的。如果错过了大学里的优势资源,那么即使看上去风光的,也是得不偿失的。社团要求有这样的理性,要追求高度,首先要有高度的视野,忽略那些虚无缥缈的东西,追求务实。社团就是要挖掘这些资源,谁挖掘得最好,谁的竞争力就强。社长呢,这也体现着能力,锻炼着能力,对就业也是很有帮助,不要站着茅坑不拉屎,只是一味追逐机会,而不把机会变成价值。


协会的核心竞争力建立在我们自身的优势上面。我们的优势在哪里,就朝哪里努力。优势表现在差异上,圈点社可以说是全新的,其理念处于前沿。在建立过程中,我们充分发挥了企业模式的优势,团队具备了企业一样的张力。


组织的核心竞争力怎样建立,是需要规划的,协会要有目的地构建。开始阶段,优势可能表现在很多方面,在逐步发展中,有些优势可能会让别的组织学习去,这是我们愿意看到的,达到的文化的目的,做社团要豁达。


但是组织却不能因此手忙脚乱。核心竞争力,在每个阶段需要调整,做到别人做不到核心方面。协会创新出来的活动,可以移植到别的组织去,甚至建立一个新的组织,或者建立合作。保留必须的部分,去除不必要的部分,是发展中需要注意的。


比如,圈点社的定位是智囊,那么核心竞争力应该建立在“智慧”上面,也就是创新力上,比我们执行力还要强悍的程度。我们就要吸收那些有想法的人,大学生的优势是创新,就是我们的优势,其背后的支撑是人才的优势、模式的优势、文化的优势、资源的优势。虽然这里讲的是我所创建的圈点社,但其张扬大学精神的本质,而非特定之领域,适合任何社团,建议有志之士引入这种模式,笔者曾经还梦想把这种模式推广到各个高校,播散高校文化的种子,因为大学生有的就是想法和理想,来源于各种创新,通过创新构建各种优势。


核心竞争力是在以上三个框架内众多因子的基础上建立,最终体现在活动品牌上。如果协会是多元化发展,需要建立处于系统之内的多个品牌,共同构建社团的核心竞争力。


2-3终点:愿景的逐步实现


在领导社团的很长时间里,需要一直在反复地问自己:我们到底做什么,想达到什么样的愿景?我们也在这样的疑惑中不断完善自己。这个问题也将继续拷问社团的每个人。认识自我,似乎是最头疼是事。其他组织如果要这么问,大多也会糊涂,不知道自己存在的意义在哪里。组织首先需要明确自己是做什么的,建立共同的愿景,上下同心,那么,就不会出现扯淡、官僚、迷茫了。寻找一种意义,是实现组织辉煌的前提。


先从最高领导开始,需要把这个问题想清楚。自己需要找到意义,作为领导者的使命感,并将这种使命感传递给成员。有使命感是幸福的事,很难想象一个没有使命感的领导,去要求成员达到自己想达到的标准,用命令、权威去要求成员,然后责难、批评、绝望,这个组织就被糟蹋了。


愿景的阐述尽量不要像中国的企业一样笼统,可以先从整体一两句话定位阐述,然后从学校、学生、社会、社员、活动等涉及的各个层面去阐述。你给学生什么影响?你给学校什么影响?你给社员什么影响?……这样你至少会知道愿景在哪里,就可以实现理想了。


成员须和领导有着一致的愿景,绘制出一幅明确的清晰的图纸,成员就会积极主动工作,交出出乎意料的优秀作品。如果给予的是一个模糊的混乱的图纸,成员就迷茫。领导如果知道愿景,而不愿告诉成员愿景是什么,那么成员就感觉自己充当工具,主动性是绝对没有的,年轻人有着过量的精力,总会找到一种方式去磨耗的,譬如扯淡,而有骨气的人会离开这个组织,从而“劣币逐良币”的恶性循环。而磨耗看上去也是在做事,有骨气有使命感的人却会旁观,淘汰机制就是逆向的了。所以,愿景是非常重要的,愿景也是文化的开始,是目标管理的前提。


大学阶段,学生组织大多都应该是基于公益的。


建立共同的愿景就是成员最大的参与,才能释放成员的能量。协会实际上每个人都赋予领导这样的隐形权利,更需要如此,谁的思想超前了,谁就站前在面领航,而领导实际作护航。像雁群一样,保持人字形,却有着极大的流动性,保证组织的有机生命力。


愿景的逐步接近,是最好的激励,团队随时随刻都需要这种进步。这种进步最好是在战略的指导下,阶段性的进步。


第三部分——衡量社团的指标


我们如何来衡量自己社团的优良成绩呢?是不是其乐融融就是最好的局面?抑或是风风火火就是?或是上了新闻广而告之就是最佳?我们常常这样来判断,自得其乐,其实不然,偏离了评判的根本。


这里我总结三个指标来衡量社团的优良,从一个宏观的角度。


第一是社员的成长。就是社员参与其中获得的快乐、知识、情感、精神、兴趣、友谊等的收获。民国初年辜鸿铭先生在《中国人的精神》开篇阐述道:“要估量一个文明,不在于所建筑的城市是如何宏伟,建筑是如何华丽,道路是如何华丽,甚至也跟所创造的制度、艺术、科学无关;而在于这个文明下产生了什么样的人,什么样的男人和女人,它揭示了文明的灵魂。”同样我们关心社员到底因社团产生了多少影响,形成了什么样的社员。这是最高标准,倘若没有这种质的影响,那可以看看社员收获了哪些量的影响。再声称出色的社团,社员的满意度如果很低,这个社团就是不成熟的,不成功的。从一个高度来说,只要我们的社员形成良好的习惯、优良的品质、开阔的视野、深厚的学养、茂盛的精神、健壮之体魄,那么这个社团不但是优秀,而且为“中国人、中国文化、中国”做出了贡献,是真正的爱国者。譬如哪个环保社团把小小一个学校里国人乱吐口痰这个坏习惯改变,那么就是最大的爱国与环保;顺便说一句,我倡导做身边可以做到的公益活动,别搞天边公益,要搞身边公益,而且要发挥智慧力量,做到效果。圈点社活动时候增加锻炼社员的环节,秘书处设置人力资源部开展培训,编写社员能力培养计划等等。


第二是活动品牌。活动是最终的产出形式,就像企业的产品一样,是否有价值?是否有市场?是否有品质?最终形成一个品牌口碑——是好还是坏。参与者满意吗?活动价值细化下来有哪些?活动还有附加价值可以开发吗?活动是否够稳定?活动的效率如何?活动经济吗?活动的“上座率”如何?活动的主题是否通过透彻分析?活动的预期效果如何?活动标准流程化了吗?活动的频率如何?活动智慧含量多少?活动结果有改善吗?后续活动开展了吗?有多少知道?知道的多少人愿意再次参加?切记,活动应该是快乐的,最好“短小精悍”,小组作业,持续而关联,周期性开展,不能是负担,大搞形象工程,哎,老子这学期终于把这个活动搞完了,会费还剩一点点,好好放松一下,这学期聚个餐就闭会吧。圈点社活动有了想法到实施,一般最快5、6天,说干就干,不要老停留在会议或者纸上,以及纠结在各种环节,小规模做了再调整,这就是高效率做活动的思路,这样圈点活动密集时候每周2、3次活动——所以我倡导小活动——既容易实施还经济、可以不断总结提高活动水平、持续开展活动又可以形成品牌效益、频率高锻炼的机会还多、观众参与还深入。建议在钱上困扰的社团朋友,你们思路开阔一下,就像企业把产品放到消费者触手可及的地方,所谓文化就是普及到生活中去,还有控制成本,一定把活动成本钱控制在20元/次这样的水平,比如在路边乐队演唱,走到寝室去魔术表演,在草地上席地而活动,还可以以此创意创收社团经费。


第三是社会效益。社会效益如果确切的对象不是社会,这里的社会可以特指大学这个小社会。很多公益活动,更多是作秀,只考虑自己的硕果累累,却不想实施对象的效果,甚至副作用也不管了。我所在的中国酒都大学生志愿者协会,就倡导“不作秀、不形式,追求实际效果,追求智慧公益,小处着手,逐步深化。”另外,还要考虑合作单位、组织的双赢效果,让对方最好的满意度。在学校里,我们看是否可以把活动尽量扩大影响力,这里指的不是知名度,产生“由点及圈”的影响。如果最高标准是创造了新的高校文化,从而萌芽了新的中国文化,这里是带有国际性的中国文化,那么这个社团就是伟大的。如果这个社团推动中国人一个优良习惯的养成,那么我们就可以称之为伟大社团。是的,我希望我们的社团可以产生这样的效果,这样的丰功伟绩,没办法,我们不去,谁去呢?要等待田野里的呐喊声吗?等待田野里产生新的中国文化吗?当然这里前提是传承了传统的中国文化。如果这个社团解决了一个新的社会课题,环保也罢、文学也罢、论坛也罢,那么我们就为他为国家做出贡献而欢呼,这样的社团可以称之为伟大社团。当然,一般来说,能够在一个大学里影响影响就不错了,就可以称之为优秀了。


此三者,可以衡量一个优秀社团的水准,我希望不要把社团的标准看得过去简单。说是中国足球开始引入中国时候,球员向天上踢得高高远远的,球迷就欢呼,以为这就是足球的最高技艺。希望社团也有一个良好的评判标准,作为管理社团的参考。

社团的新认识


社团是大学的精髓,笔者这样认为,因为这里可以让每个人得到锻炼,其他机构的机会都是稀有的,但是社团给予的机会是无限的,这是学生自我教育——积极向上的自觉意识。大学生活首先是丰富多彩,其次在丰富的基础上,有所专注,有所研究,那么我们的未来就是坦途。我们不可以装,不可以世俗化,不可以虚度大学,个人素养的塑造才是我们的追求,体魄气质、人格品质、学识思维、志向精神,这四维的构建,构成了我们成功的势,笔者认为,强求不如够势,我们预想成功就先关注成长,去除虚无缥缈的追求。


胡适先生曾经给大学毕业生开了三副药方,来保持心中的理想,一是问题丸,二是兴趣散,三是自信汤。反之,大学里面就要在这三方面锻造自己,在社团里,研究些问题,培养些兴趣,在允许失败的环境下多做事多尝试来获得些信心,那我们的精神营养就丰富了,我们大学生业才不至于被诟病,腰板挺不直,这个社会也不会百年嚷嚷复兴,然却继续悲剧下去。


鉴于爱国青年看起来比较众多,笔者从有意义的爱国角度探讨一下社团的意义,个人观点。


从中国文化、中国人、中国(社会),这三者是我们爱国的本质,没有付诸行动而空口嚷嚷,没有改变而只有姿态,一切都是枉然。政治也好,经济也好,教育也好,都是要以这三者为中心的,而不是舍本逐末。笔者在这里倡导这样的一种新思维,让我们跳出圈套,走出禁锢,要复兴国家,要复兴民族,要达到新的中国文明,就要关注这文明本质的主题。社团,正是给予了我们这样的机会、舞台,我们把自己塑造成优秀的中国人,形成优秀的文化,形成优秀的社会肌体。而我们就是历史赋予使命的这一群人,我们可以小处着手,做最好的自己,在自我实现中自然促成新的文明时代,这需要我们的默契。这是我们大学生的新出路,少谈政治,避开敏感区域,政治就如李敖所说太短暂,亦如梁启超放弃政治而走文化路线,但却我们可以关心本质的主题。


在官方学生机构上,笔者有如下思考。在现实面,我们无不考虑现实,现实我们必须面对,不能抵触,亦不可完全顺从,在顺势的基础上,保留一点不同,有机会造势的时候,我们绝不荒废机会,做个理想主义者。如果放弃理想主义,作为现实主义者,这里从逻辑上,我想说即使完全顺从社会现实,即使当下行得通的现实法则,你是无法在未来行得通,因为现实法则也是在改变。即使你是机会主义者,权力追逐者,权术爱好者,请你准备顺从未来现实,也不该顺从当下的现实。你现在用当下的现实法则胜出,未来不一定就胜出了,请看各校校友榜吧。我们要排除权力、利益的诱惑,现实确实是如此,但是时代毕竟在前进。


决定一个成功的最终还是素养,以及把握机会的能力。我们追逐机会,而不珍惜,把机会转化为价值,实为悲哀。


另外,诸位可以通过社团的锻炼,可以有美好之人生,独立之人格,过着幸福的日子。若有志者,还可以在企业领域有所成就,塑造更多中国品牌,商业品牌是一种新的文化载体,过去仅仅是产品,现在是个性化的产品,而未来它将担当精神信仰的载体,那更多中国品牌除了意味着经济的发展,更意味着在世界里展示我们的文明。当然,这是最理想的情景,但我们因此有美好的大学生活足已,不是吗?


附:活动的流程管理


本文主要属于战略层面,在战术层面上,另附流程管理思路以补充,以活动为例,也可以是一个年度或者学期的组织管理。


一、计划


a、鼓励成员活动点子的产生,以形成文字初次策划提交,负责人审核并意见。在策划可行性分析通过后,召开项目会议,充分利用集体智慧,头脑风暴补充完善,计划要有可操作性,计划更要有智慧含量,明确活动的意义和价值,并有市场前景。


b、长期计划要有战略性,大计划指导小计划,切忌相互矛盾,要有年度规划、学期规划、月度规划,以及社团计划、部门计划、品牌计划,最后才是活动计划。


c、常规性活动计划应该归入到月度计划中,不搞临时突击,应有足够时间充分准备;创新临时项目或无质量要求的活动可以即时实施。


d、计划应该在实际操作中调整,不断完善,确保计划的有效性。


二、组织


a、除总负责人宏观调控外,还需确定该次活动直接指挥的负责人,责任明晰。


b、新项目负责人,应有悍将辅助指导,谁有想法谁老大,应正确实施,不可随意放任。


c、根据活动需要的因素,选择恰当的人形成团队;忌因人设事,要从出色完成活动角度选人,尤其是关键环节需要特殊技能的人,在次要环节适当锻炼新人,逐渐过渡培养,有梯度地培养人才,循序渐进。


d、 负责人将活动流程环节细化,团队每一个分工明确,每一个人对结果负责。


e、 每次活动应该有一个团队实施,月度计划应该有几个团队轮流实施,以免耽误学业。


三、领导与激励


a、负责人要发现活动的本质,不可游离于表面,充分发掘活动价值,形成深刻认识。


b、要将意义传达到团队的每一个人,确保对活动都有深刻认识,切忌为了活动而活动。


c、设置活动的想达到目标,适当细化目标,以目标激励每一个人,知道活动方向。


d、对活动组织人员进行必要的教授和培训,以追求卓越的标准对其激励。


e、其他激励团队士气的事项,以达到享受活动本身,并对卓越成果形成期待,对懒散、随意、不负责等情况及时进行沟通,找出原因予以解决。


四、控制


a、对活动的最佳状态的设想,并找出影响活动质量的关键因素,并提前控制因素,尤其对活动本质不变的控制,例如演讲比赛不能变成朗诵比赛,高端交流不能变成侃大山,精英化智囊定位不能变成普通团体。


b、设置活动的细节标准,可以形成文字,可以是心中有数,以衡量活动量的实际效果。


c、预想在活动中可能出现的差错和意外,安排悍将把关不可控环节,并在事中控制。


d、活动后,及时找出不足之处,并继续完善活动,修正活动;失败活动要严肃总结。


e、社长、主管应对活动成果的把关,防止伪劣产品的产生,减少次品,维系品牌形象。


结语


如果用一个模式来表示的话,愿景是头脑,框架是躯干,内部管理是左脚,外部管理是右脚,领导者起点是左手,竞争力制高点是右手。手脚要节奏地摆动,身体才会前进,所做的事是背负的东西,在身板还稚嫩时,还是把重心放在长身体上,可以少些活动,到一定时候,通过背挑推拉,身体会进一步结实,成熟后就可以日夜劳动了,尽量多些活动,宏伟的教堂也就砌成了。


一个组织就像一个人,要健康,要独立思考,要有精神风貌。任何组织都有相似性,像科特勒为非营利组织写书一样,跟企业的运作非常相似。我们作为企业来运作,不是小题大做,而是发掘了它的价值,来让我们的大学生更精彩,这个精彩由我们做主,这正是自觉性组织的魅力,也是它的危机所在,如果不当回事的话。


一个组织会经历这样的过程,可以说不可避免,第一阶段是蜜月期,你好我好大家好,以为要干出一番事业,有困难,但总体来说诸事顺利,乃至盲目乐观;第二阶段是阵痛期,各种问题、各种矛盾出现,主要是内部问题,有的人退出,有的人说这说那,组织看上去处于危险边缘;第三阶段是成长期,在问题中突破出来后,组织不断尝试探索,经过磨合后相互信任,对未来充满理性的信心;第四阶段是成熟期,组织走向辉煌,组织稳定发展,这个可以持续漫长的时期;第五阶段是改革期,成熟期不断积淀的问题又显现出来,需要革新了。反正组织一帆风顺是想象的,基本不可能,要有毅力,好多协会总是处以一个初始阶段,遇到问题就交给新人,回到蜜月期,不能坚持。


大概就是这样。

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答友:写的好


如何利用r软件对logit模型进行预测?

哪所学校的地图学与地理信息系统专业(研究生)比较好,就业比较方便?首先。就业不一定看学校。(当然前提不是在事业单位)就业看能力。一定看能力,除非是公务员是事业单位。所以,不管哪所学校,你牛逼就行。其次,好的大学品牌比较好,相对能力平平的,毕业证书就可以占优。所以觉得有能力考的话就考好的吧。那样混得更潇洒。GIS行业,看你就业方向。编程是最火的。往编程方向发展就考取注重开发方向的GIS高校。比如武大