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化解歧见创造和而不同团队

发布时间:2015/5/27 1:24:37|浏览次数:

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化解歧见创造和而不同团队

长官与执行部属对目标的认知有差异、不同部门同事的想法天差地远,办公室简直是个天天上演争执场面的擂台。要化解火爆对峙,不只有你妥协或我妥协可选,4个步骤,即可携手开创和解的第三条路。

破坏式创新大师克雷顿克里斯汀生(Clayton M. Christensen)曾说:「真正的工作不是化解冲突点,而是改变导致冲突发生的思维模式。」

领导者管理团队时,常遇到的难题,不论是牵涉到个人资源分配、部门与部门之间的纷争,乃至组织长期与短期利益的矛盾等,「冲突」二字,可说是无所不在。

美国调停者基金会总裁马克.葛容(Mark Gerzon)甚至将冲突区分为「冷」与「热」两种:显而易见的强烈情绪、争吵、紧张情势称之为「热冲突」;情绪压抑、紧绷沉寂、无形压力称之为「冷冲突」。管理者一旦处理不当,两种冲突都有可能带来毁灭性后果,造成组织长期没有效率,部属之间争斗不和。

美国南加州大学马歇尔商学院一项研究显示,美国每5名员工就有4人觉得工作上不受尊重,且深信工作上的冲突正在恶化。此外,大型企业主管平均每年花7周时间调解职场纷争。

当冲突产生时,并没有真正的谁对、谁错,只是双方看事情的角度不同罢了。优秀的团队领导人,懂得如何把冲突视为「机会」和「突破」,有技巧的让冲突浮上台面,进而解决它,而不是逃避、压抑、冷处理。

葛容也指出:「回应冲突就是领导。」所谓「转化」冲突,既不是用人为干预、以迅速退让来终止冲突,也不是追求双方暂时「修好」,而是学会驾驭冲突的巨大力道,将冲突状态提升到另一个层次。

假使管理者害怕面对冲突,期待冲突会自动消失,而没有解决的勇气,那么整个团队都会为此付出代价。以《执行力》一书闻名的企业顾问瑞姆.夏蓝(Ram Charan)认为,领导人无法解决每个纷争,但是如果懂得使用「凝聚团队」的know-how,塑造员工的行为,组织的绩效就会越来越好。

把争议点搬上台面,化解「冷冲突」

夏蓝在著作《实力──成功主管的8个know-how》中,以福特汽车北美区总裁马克.费尔兹(Mark Fields)重塑日本马自达(Mazda)汽车(福特拥有马自达33%的股权)为例,说明如何正视与部属之间的冲突,塑造一个「和而不同」的高绩效团队。

身为一个年轻、空降的外国CEO,费尔兹刚接管日本业务时,为了解决高达70亿美元的负债问题,祭出一套「千禧年计划」:5年内裁员1,800人,减少20%的人力;关闭一间位于广岛的大工厂,减少25%产能,将过度集中在日本的生产移到欧洲。这套做法,等于和日本「重感情」的企业文化直接冲突。

不同文化的冲击在内部高阶主管会议中,更是一触即发。由于日本人不习惯在开会时畅所欲言,各个部门主管之间也缺乏互信。费尔兹回忆:「我那时真的是目瞪口呆,开头几次会议时,我坐在那里,没有一个人肯发表意见。」

此外,日本的管理团队对费尔兹也不信任,不愿表达真实感受,开会时表面同意,执行时又不肯配合他们不认同的事。为了正视与部属之间的问题,费尔兹决定让暗涌多时的「冷冲突」浮上台面。

他跟部属们一对一开会,聆听他们的困难,然后鼓励他们在下次开会时提出。他对部属说:「遇到困难,不是因为你有缺点。要在同事面前将问题提出来,彼此共同讨论,才能为公司想出最好的解决方案。」

同时,他要求各部门主管在开会时「公开分享」年度目标,并谈论自己对公司整体的想法,而不是只检讨自己的部门。透过不断反覆进行这些程序,让所有部门主管参与想象公司前景,最终不只消除歧见,也凝聚了团队共识,让马自达转亏为盈。

以理解取代防卫心,创造第三条路

管理大师彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾说:「如果没有意见纷争与冲突,组织就无法相互了解;没有理解,只会做出错误的决定。」

曾被美国《时代》杂志(TIME)誉为「人类潜能的导师」的史蒂芬.柯维(Stephen Covey)也主张,管理者应将冲突视为「礼物」。他认为,除了对抗或逃避以外,还有第三条路──就是创造出一种新情势,而非「双方各退一步」的妥协结果。

这个思维模式必须「努力去了解」别人与自己相冲突的想法,而非「努力防卫自己的想法」去对抗他人。柯维强调,人们「观」看到什么,将决定行「为」,而行为也将决定人们「得」到的结果。

尤其当冲突牵涉到部属或部门之间的利益时,彼此都会觉得自己的利益、个人版图受到威胁,引发情绪上的不安全感。在最新著作《第3选择》中,柯维引用一名全球制药商顶尖业务主管尼尔(Greg Neal)的见解。他指出,“GET”3个字母涵盖了与冲突有关的个人深层情绪面向。

GET:面对冲突的人会怎么想?

G(Gain):个人利益、该我得到的利益、我所赚得的利益……

E(Emotion):我的感受、我的不安全感、我的恐惧……

T(Territory):我的势力范围、我的预算、我的专业、我该有的员工名额……

资料来源:《第3选择》

冲突来了﹗主管不能乱说的4种话

当人身处冲突时,兴起防卫心态往往是一种自我保护的本能。不过,柯维在《第3选择》一书中指出,身为主管,面对与部属之间的沟通,可得小心以下4种对抗或逃避的对话方式。

假设一名员工与你谈论薪资问题,你应该避免:

● 贬低他:「你的薪水和别人一样多啊!」将员工贬为一台机器,和其他人一样,不过只是一个负责工作的人头。

● 吹捧他:「你是一位非常有价值的同仁,我们真的希望能够为你提供更好的待遇。」这个回答或许可以稍稍缓和对方紧绷的情绪,但它不过是一种虚假的谎言。

● 拿他和自己比较:「我从来没向上司要求过加薪。我很注重团队精神,所以加薪都是自己找上门的。」你的位阶和权力比较大,在对话中固然占上风,但不代表你比较有道理。

● 选择「双输」的妥协:「我无法给你加薪,我只能让你每周有一天提早半小时下班。」在这种结局中,实际上双方都不满意最后的结果,都是输家。

4步骤,跨部门不再「结仇」

以业务部门和营销部门为例,两者可说是职场上典型的世仇。尼尔服务的制药公司也面临同样的问题,从基本的沟通到品牌主导权的争夺,双方都存在很大的鸿沟。「营销部门相信他们的研究能力足以对顾客有最深入的了解,而业务人员则自认最常与顾客朝夕相处。」

美国哈佛大学企业管理学系教授班森.雪匹洛(Benson Shapiro)分析:「业务员基本上是一群比较独立、随性的人,他们崇尚战斗机飞行员的心态;营销部门的人则较保守,倾向较细腻、中央集权式的做法。」

尝试沟通却屡次碰壁后,尼尔选择「第三条路」思维,套用柯维提出的4步骤来解决争端:

Step1 提出「革命性」的问题:

他诚心询问业务及营销部门主管,提出一个问题:「你是否愿意与我一起寻求一个你我都未曾想过的、更好的解决方案?」这个做法能解除对方的防卫心态,因为并没有要求他们放弃自己的想法。

Step2 「定义」双方都感到满意的结果:

接着,他再问对方类似这样的问题:「你的更好大概长什么样子?」双方根据客户来电数、资源利用率、市占率等数字,共同定义出一套新的成功标准,甚至超越双方原有的想法。

Step3 创造「第三选择」:

真正的新观念绝对不是来自辩论,或是企图说服别人接受你的想法,而是来自理念不同的人之间的对话。好比打破美国种族隔离制度的金恩博士,就是一个能够在冲突情况下,充分发挥第3选择思维的人。

在一个大家几乎要「跳过桌子去割断对方喉咙」的场合中,他经常会要求某一个人「尽量表达出最激进的想法」,然后再请另一个人「尽量表达出最保守的观点」,最后融合出一个所有人都同意的结论。

Step4 局势扭转,获得综效:

当双方不再争执不下,同时觉得自己深受启发时,冲突消失了,并且迸发出各种可能性,找到了第3条路。就像尼尔多次直捣山头,找出业务和营销部门主管最在乎的“GET”,卸下双方心防,最后齐心创造出公司史上最成功的新产品。

爱因斯坦有句名言:「冲突无法藉由最初制造冲突的相同思维,来真正有效转化。」对应到职场,道理亦是如此──仇恨和对立永远无法解决冲突,唯有理解和宽容才可能化解。

说对话、真聆听,危机变转机

「在多数冲突中,最主要的问题是……让彼此对话及聆听。」《谈判的艺术与科学》作者霍华德?雷法(Howard Raiffa)这段话,恰巧点出了人们在面对冲突时,最欠缺的两种能力。

陷入冲突的两方,往往机械式地自动掉入「受害者」心态,觉得自己受到不公平对待,或是受到刺激才会情绪爆炸,一切都是对方的错。

言语可以疗愈人心,同样也能伤害人。面对职场上的冲突,懂得掌握不同类型的沟通,并且善加运用,才可能突破僵局,把危机转化为契机。

■ 促进对话,最能转化冲突

美国调停者基金会总裁马克?葛容(Mark Gerzon)在《人人得学会领导者的8大调停工具》中提到,面对意见分歧时,人们可以选择的8种发言和聆听方式(见右表),尤其后面4种往往比前面4种来得有效。其中,又以「对话」最能够扮演转化冲突的角色。有别于一般的「单向沟通」,对话能让双方讯息形成一个回路:发送者→讯息→接收者→讯息→发送者,进而改变沟通的规则。

1.口头争吵

● 言语之战──把语言当作武器

● 口头攻击另一方

2.辩论

● 一心求胜,不求妥协

● 寻求单一真理:对或错

3.报告/问答

● 一人或一个小组控制论述

● 听众或许会质疑报告人

4.讨论

● 并非包括所有参与者:有些人占优势,有些人从不开口

● 目标是分享信息,不是下决定

5.谈判

● 藉着寻求共同点而化解争端

● 目标是为所有利害关系人安排一项持久协议

6.会商

● 不提供立即反应或反驳的机会

● 促进专注聆听及互相尊重

7.对话

● 探究而非提倡,导出新选项

● 承认他人立场的价值

● 指出需要解决的深层事项

8.静思

● 求助于静默,以转换语气

对话的前提,不是「我们对、他们错」的零和游戏,而是「真相大过你我任何一方」。这种谈话方式的好处在于:

● 相较于辩论,表达出更多的感受。

● 比其他沟通方式更能唤起真心。

● 避免表面的、被迫的妥协。

● 增加每个人的心声都被听见的机会。

● 在每一种观点中寻求更深入的真相。

除了开启双向沟通的对话,「聆听」也是得到对方信赖,突破瓶颈的关键能力。

■ 不生气不反驳,咬紧终极目标

为了让双方对话更顺利,《三个技巧,人人听懂你的话》作者稻增美佳子提出以下建议:

聆听时,不对措辞回应,要了解的是心情

在聆听别人说话时,即便心中浮现「你说的不对」、「我不是这个意思」的情绪,也要试着闭紧嘴巴,尊重对方的说词。假使你已尽全力沟通,对方仍曲解你的用心,甚至强词夺理反驳,也不要脱口而出:「所以我刚刚不是说了……」、「实在搞不懂你究竟是什么意思!」

面对不愉快的对话,不妨试着用自己才知道的小小信号,例如:心中悄悄祷告,然后小声说一句“Delete it!”(消除它),帮助转化负面情绪。

想反驳时,试着把注意力集中于对话目的

 曾经有位外商公司主管,邀请稻增美佳子协助进行企业培训。到对方公司详谈时,不论说什么,都只得到他否定的回应:「不,这样不对」、「我觉得行不通」、「这我从前说过」。

稻增美佳子当下很想告诉这位主管:「那就请您自己来吧!」但还是把这股冲动压抑下来,反问他:「请问,您找我来的目的何在?」、「听完您的说明,我心里已经有点头绪了。我想实际的因素一定不只这些。现在,我先就已经了解的事项为前提,向您说明我可能会采行的做法,好吗?」说完之后,对方终于愿意静下来听她的意见。

切记认清沟通的终极目的,才不会因为对他人说的话产生情绪反应,而模糊了真正的焦点。


在河南固始县洪埠乡马埠村的这个救助中心,一名孩子被一根绳子拴在树上。原标题:河南一救助中心因条件简陋将两孩子拴树上南都讯(记者 张东锋)一组河南固始县平安社区救助中心的照片这两天在网上引发关注。照片显示:包括几间平房和一个院子的救助中心,部分房间里棉被破陋,没有像样的床,而院子里玩耍的孩子则被用长绳系在树上。对此,该救助中心负责人表示,此事已引起当地民政部门重视,并于上周五送来了床和被子,接下来将