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组织傻瓜:帮助领导者戒狂戒骄

发布时间:2015/5/26 23:43:29|浏览次数:

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组织傻瓜:帮助领导者戒狂戒骄

导语
傻瓜能促进深入沟通、有意无意提醒大家,从而帮助领导者戒狂戒骄。

在领导者的内心世界,狂妄是个重复出现的主题,原因显而易见——权力往往伴随着过度骄傲和傲慢自大。很多领导者想当然地认为自己可以凌驾于为一般人制定的规则之上。但是,怎样指出领导者的狂妄迹象呢?怎样预防领导者被人蒙蔽、只看到自己想看到的东西呢?怎样与领导力固有的退化力量作斗争呢?怎样在组织背景下处理这些问题呢?

我要说,处理这些问题的一个有效方式就是,重新诠释一个古老的角色——傻瓜的角色。通过充当领导者和追随者之间的调解人,傻瓜能够促进深入沟通(也就是沟通不停留在表面)、有意无意地提醒点拨大家,从而帮助领导者戒狂戒骄(Geertz,1973,1983;Kets de Vries和Miller,1987)。

傻瓜角色

历史上,在帝王面前扮演这个角色的是朝堂傻瓜(court fool)。当然,我说的傻瓜,并不是指白痴,即愚蠢或没脑子的人。我指的是恰恰相反的一种人,即合理合法地装疯卖傻的聪明人。这种傻瓜的命运和领导者的命运纠缠在一起,变成千方百计提醒领导者权力易逝、做人之本的人,还变成现实的守护者,用看似荒谬的方法阻止领导者的愚蠢行动。

说到提醒领导者权力易逝,我想到了一位罗马征服者,他在每次攻城胜利后都要举行一个仪式:小丑和做半人半兽打扮的人围着他的战车又蹦又跳,并且大声辱骂他;奴隶把朱庇特·卡皮托利努斯(Jupiter Capitolinus)之冠戴在他的头上,并且一遍又一遍地低声提醒他“你只是一介凡人”(Willeford,1969)。

文学作品普遍认可朝堂傻瓜这个角色。在《君主论》中,马基雅维利主张,统治者必须指定一批讲真话的人:

朝堂之上,到处都是溜须拍马之人;人都容易为自己所做的事情感到自豪,很难抵御别人的阿谀奉承……要想抵御阿谀奉承,唯一的办法就是让别人明白,对你讲真话不会冒犯你。但是,如果人人都能对你讲真话,那就没人敬畏你了。因此,英明的君主应该采取第三种方式,从朝堂里选拔一些聪明人,让他们专享讲真话的权力——但只就你询问的事情讲真话,在其他事情上不可以。(1977,p.67)

……事实是,帝王确实不喜欢真话,但是,如果讲真话的是我所说的傻瓜,结果会大相径庭。他们可以讲真话,甚至公然辱骂帝王,帝王还得乐呵呵地听着;确实,让聪明人掉脑袋的话,从小丑嘴里说出来,则有令人惊讶的娱乐效果。(pp.118~119)

傻瓜是英雄

作为一种社会角色,傻瓜得到了普遍认可。我们都见过傻瓜,也许有时自己还扮演过傻瓜。此外,我们还从人类学研究、神话、传说、小说和戏剧那里了解到傻瓜,当然在这些研究和文学作品里,傻瓜的名字是五花八门的,有“clow”、“trickster”、“jester”、“buffoon”、“comic”、“Harlequin”、“Pierrot”等(这些词语有一个共同的中文意思“小丑”,对应于中国古代的伶人、弄臣,比如汉武帝身边的东方朔)。

正如威尔福特(Willeford,1969)指出的那样,“大部分被我们视作傻瓜的人,看起来都疯疯癫癫,不管是真的还是假装的”(p.23)。这种人大智若愚,通过装疯卖傻警醒世人。

最著名的傻瓜也许是莎士比亚的《李尔王》里的傻瓜。尽管他看起来蠢笨至极,但是只有他有洞察真相的智慧和敢说真话的勇气。年事已高的李尔王意欲把国土分给三个女儿,两个大女儿口蜜腹剑,骗取了李尔王的欢心,小女儿实话实说惹恼了李尔王。于是,李尔王把国土分给了两个大女儿,赶走了小女儿。

那个聪明的傻瓜,作为旁观者,知道三个女儿中谁是虚情假意、谁是真情实意,也看清了李尔王的愚蠢之处。朝堂傻瓜成了享有豁免权的批评家,一个矛盾的人物,既让人瞧不起又让人喜爱。他是没有私心、说真话的人。他经常用幽默的方式来说一些原本不可说的事情,在《李尔王》的例子中,是反复诉说国王不愿相信的事情:女儿们的真实面目。

伊拉斯谟和莎士比亚都指出,帝王的权力需要傻瓜的愚蠢。帝王和傻瓜就像帮助彼此保持心态平衡的双胞胎。帝王和傻瓜的依赖关系解释了权力的两面性。谚语“傻瓜敢为天使之不敢为”的意思不止一个。明智的傻瓜往往是唯一能打击帝王狂妄气焰的人。同样重要的是,明智的傻瓜(“sage-fool”,有时叫做“morosophe”,是两个希腊单词“明智的”和“傻瓜”合成的)(Lever,1983),对预防领导病非常重要。傻瓜将起到“嬉笑怒骂”的作用。

幽默的好处

幽默用温和的方式处理冲突,化解剑拔弩张之势。幽默是件强大的武器,可以让位高权重之人接受或认识原本排斥的真相。幽默有助于人们把握分寸,避免人们把自己太当回事。幽默还有揭示功能——揭示潜意识层面的东西——因此可以充当某种安全阀。幽默的这种功能可以用来控制领导力的潜在破坏性。

幽默往往是提醒领导者不要太狂妄的好方式,也是变相谈论禁忌话题的好方式。精神病学家乔治·瓦杨(George Vaillant,1977)曾经说过,“人类的各种防御方式中,幽默是真正优雅的。很少有人否认,幽默——像希望一样——是人类用来对抗潘多拉盒子灾难的强大武器”(p.116)。同样的内容,用俏皮话说出来,与用普通方式说出来相比,效果是不一样的。结果,人们往往选择用幽默的方式表达很难直言、可能惹祸的内容。

傻瓜的言行表明,他们有意无意地知道自嘲的作用。他们认识到,自嘲也许能让别人好受一些。看到傻瓜的滑稽表演,我们也许能够卸下自卑,觉得自己好歹还是强过一些人的。当然,扮演傻瓜也是有风险的——有可能成为替罪羊,有可能被邪恶势力利用。这些风险对傻瓜而言,就像粉尘对煤矿工人一样,是职业危害。

傻瓜是怎样养成的

傻瓜为什么想抓住观众的注意力呢?为了理解这一点,我们需要看看傻瓜有哪些烦恼。费希尔(Fisher,1981)用投射测验和其他测验研究过职业喜剧演员和职业小丑的内心世界,发现了数个重复出现的主题。根据他们的研究,真正的喜剧演员“否认事情真的像表面看起来那样糟糕或危险”,他们“为尺寸着迷……对小特别敏感”,对“上—下方位敏感”(p.35)。

看到投射图案,喜剧演员联想起小时候的一些情境。很小的时候,他们就学会了自己照顾自己,认识到了不能指望父母给他们提供任何情感支持。费希尔指出,喜剧演员用荒谬的言行传达着一个信息:他们曾经受到过荒谬的对待。

对于很多潜在傻瓜而言,主要的困境似乎是:还是孩子的时候,他们就被迫提早扮演大人的角色。他们自己的能力与别人的期望之间的这种不一致,也许会让他们觉得渺小、无能、无用。这些感觉是难以接受的,所以喜剧演员装疯卖傻、插科打诨、嬉笑怒骂,以否认不愉快的感受。而幽默是个有效的工具(Fry和Allen,1975)。

幽默是一种防御,一种处理对自身境况荒谬性之愤怒的方式。幽默还是一种缓解抑郁感的方式,一种通过吸引别人的关注来证明自己并不像看起来那样无能或那样坏的方式。喜剧演员非常关心平等问题。在他们的滑稽表演中,好与坏、小与大、大人与小孩或者上与下之间的区别都模糊了,所有人都变成一样的。

组织傻瓜

组织有很多防止权力滥用的制衡方法。分层管理体系的某些方面可以用作杠杆,某些规章制度具有约束功能,另外,组织一般有很多股东,权力可以分散开来。

尽管有这些保障措施,但是从根本上说,组织并非真正的民主机构。组织里的很多重大事情是由少数几个高层人物秘密决定的。所以,组织有时需要帮助来防止权力滥用、确保决策制定以现实为基础。提供这种帮助的人,可以是一个敢于挑战组织领导层、能够帮助组织领导层从另外一个角度看问题、不屑于阿谀奉承的人。

就像朝堂傻瓜靠装疯卖傻向帝王报忧是玩火一样,在组织里通过渲染、夸张和幽默谈论讳莫如深的话题也是有危险的(Malone,1980)。将无意识的东西带出水面,可能在组织中引发爆炸性反应。

明智的傻瓜这个角色既可以由组织内部人员承担,也可由组织外部人员承担。一般说来,对内部人而言,这个角色更难承担,因为风险更大。朝堂傻瓜必须当心做得太过、赔上性命,组织傻瓜同样也要采取温和的方式:在谈论非常敏感的话题时,要从领导者前途的角度晓以利弊。举报者(揭发权威人物不道德或不合法做法的人)的结局一般都不好。

当我认识到发生了什么事,我很生气。他们的做法是不合法的,尽管不是犯罪,但是不负责任。上面天天下发文件说办公资金减少并号召我们节约成本,但是,浪费资源的现象比比皆是,严重程度令人难以置信。我找上司反映情况,他置若罔闻。于是,我写了举报信。公司已经让我提早退休了,我没有什么好失去的,但还是采用了匿名方式。很不幸,他们不知怎地了解到举报人是我。结果,单位里处处有人为难我,家里的日子也不安宁,外面守着大批记者(有报社的、有电视台的)。最后,单位没什么变化,文件照发,资源照浪费。我冒着巨大危险检举,结果只是给媒体提供了一则新闻。公共服务部门的官僚习气没得治了。(对公共服务部门工作人员的采访,英国)

如果无法向组织上层反映问题,或者反映了问题得不到回应,又或者觉得在组织里被孤立,举报者就很有可能向外部机构揭发组织的问题,比如诉诸媒体。这样做,几乎会不可避免地遭到来自各方的打击报复,特别是如果组织没有保护举报人的政策和措施的话(这一点会让人一开始就放弃举报打算)。

讽刺的是,也是令举报人痛苦的是,他们举报违规现象是出于正直和良心,结果反而招致别人怀疑他们的正直和良心,甚至让别人指责那些违规现象是他们一手造成的。报忧往往会招致杀身之祸啊!举报人是没穿防护衣工作的傻瓜。

近来最著名的一起举报人遭打击报复的案例是,2002年,安然员工莎朗·沃特金斯揭发安然前CEO肯尼思·雷的会计违规做法。安然丑闻中,公司高层携款逃跑,数千员工的多年积蓄和退休金消失殆尽。为某国会委员会作证时,沃特金斯讲述了自己的遭遇。

雷是安然的创始人,屡次强调安然员工不管碰到什么问题都可以直接去找他。沃特金斯把这句话铭记在心,于是向雷反映安然内部的会计违规情况。两天后,安然高层决定终止她的雇用合同,并就相关问题咨询了律师。她迟迟不见安然采取纠正措施,于是最终向媒体求助(McLean和Elkind,2003)。

在组织里,明智的傻瓜这个角色往往由顾问承担。组织要求(不一定是明文要求)顾问扮演很多角色,明智的傻瓜只是其中一个。经常,组织和顾问都不清楚顾问在履行什么职责,也不清楚让组织实事求是是多么的重要。

偶尔,高级经理人认识到“家有一傻,如有一宝”。我见过的公司中,有的就让顾问通过搞笑短剧、讽刺小品等形式传递不受欢迎的消息。然而,一般而言,这样的消息传到中层就不传了,高层往往听不到。

顾问经常发现,客户组织的真正问题并不像客户最初定义的那样,客户说出来的需求与客户的真正需求存在很大差距。出现问题后,客户容易在别人身上找原因,很难看到自己的责任。

客户往往极不愿意提出并面对真正的问题。把某些不能拿到台面上讲的问题说开来(顾问扮演傻瓜,充当催化剂),非常有利于问题的澄清(Kets de Vries和Miller,1984;Kets de Vries,2006)。

然而,这并非意味着,明智的傻瓜不能由组织内部的某个人来充当。有时,扮演这个角色的是一个德高望重的高级经理人。有些组织甚至把这个角色制度化,设立内部顾问、某种督察专员(按照斯堪的纳维亚传统,叫“ombudsman”)或者没有具体职务的高级经理人。偶尔,扮演这个角色的是一个职位稍低但很会演戏的人。实际上,有些组织偏爱职位较低的人扮演这个角色,比如,像帅克那样的人。

然而,一般而言,这样一个不受欢迎的角色,外部顾问承担起来更容易,因为万一惹恼了领导者,最坏的结果不过是永久终止咨询关系。确实,外部顾问简直是天生用来做组织傻瓜的。通过装疯卖傻、问一些看似幼稚的问题,顾问可以促进领导者对组织某些问题的理解,促进组织发生变革。这里,幽默很有用,特别是在提意见和建议的时候。

有时,CEO会认识到,为了避免与实际脱节,他需要定期听取外部意见。法国金融家、企业家、政治家贝奈德·塔皮把这当作一条领导原则。他在自传《赢》(Gagner)中写道:

连最睿智、最精明的领导者身边也免不了一些唯唯诺诺、唯上级马首是瞻的人……这些人什么都不说,即使看见领导者把组织引入歧途,因为他们不敢说……伟大的领导者会运用意志力克服只想听好话的本性,打造一种敢讲真话、敢唱反调的文化。对我而言,坦诚相对和我所说的“创造性紧张”(creative tension)是绝对必要的。

因为这个原因,我建立了一个朋友圈,经常询问他们的意见,频繁程度不亚于向我自己的团队。朋友圈里的人形形色色,有记者、商人等,他们与我没有利益关系,不是我的员工,会劝我悬崖勒马——这是最重要的。如果你的身边没有一个劝你悬崖勒马的人,那么你就不是一个合格的老板。

为了选择合适的人跟在身边(那些也想“赢”的人),你必须了解你自己;要包容不同意见,要弄清自己的优缺点。(1986,pp.126~127)

某汽车制造兼零部件供应公司,明智的傻瓜这个角色是由生产和运营副总裁扮演的。这个人是从生产一线一步步成长起来的,非常熟悉组织的内部流程。他工作效率很高,因为务实而非常受人尊敬。一方面因为他自身的背景,另外一方面因为公司有着很强的市场导向,所以他升得很快。

不过,他好像并没有因为升职过快而惴惴不安,因为他显然很喜欢自己现在的职位。因为他对其他任何高级经理人都没有威胁——他对争权夺利没有一点儿兴趣——所以很多人都愿意听听他的意见。公司有人力资源总监,但是他非正式地承担着人力资源总监的部分角色。

公司CEO退休、母公司指定了一个接班人后,那个副总裁的作用更重要了。原因很多。第一,新CEO是从一个非常不同的领域调过来的,对公司和行业不是很了解。第二,新CEO对下属非常粗暴,当事情没有完全按照他预计的那样发展,他就会立即叫停,把下属骂个狗血喷头。

在一次高层会议上,大家吵得不可开交,会后,两个老将被免职,弄得公司上上下下一片恐慌,人人自危。因为他喜怒无常、阴晴不定的性格,所以大家都不愿和他争论,即使觉得他的决策会损害公司利益。

为了缓解大家的焦虑情绪,让大家把注意力重新放在公司战略上,生产与运营副总裁开始在高层会议上频频插科打诨。他用幽默的方式让CEO冷静下来,并且告诉CEO,他觉得怎样做对公司最好,而且大家都是这么想的,只是不敢说出来。

CEO很想把工作做好又不知道该怎样做,因此很焦虑,而生产与运营副总裁幽默但不出风头的风格确实能让CEO冷静下来。在生产与运营副总裁的影响下,高层会议发生了转变。用幽默的方式提出严肃的问题,大家就能用平和的心态讨论问题。其他经理人勇气渐增,最后终于敢自由发表意见。当CEO说了伤人感情的话,搞僵了局面时,生产与运营副总裁就会迅速出现做和事佬。

在另外一个组织,某外部顾问扮演着类似的角色。公司请他来梳理设计部的工作流程,他建议建立某种“臭鼬工厂”(skunk work)。在这个例子中,“臭鼬工厂”具体是指成员分散在各地的设计项目团队。结果证明,这一做法效率很高,而且带动了全公司员工的积极性。于是,公司继续请那个顾问帮忙设计并实施新的绩效评价体系。该公司的CEO是一个非常孤傲的人,很难接近,但是他很欣赏那个顾问的工作,开始把那个顾问引为知己。

CEO认为高层会议效率太低,于是让那个顾问跟着他们开几次会,看看问题在哪里,提出改进建议,优化决策流程。那个顾问很快发现,讨论枯燥乏味、信息沟通不畅、创意遭到扼杀的原因在于大家都敬畏CEO。

于是,他决定,假装什么都不懂,提各种幼稚的问题,以帮助他们澄清议题,不时幽上一默以调节气氛。结果证明,他的这一做法非常有效,经理人确实能放松下来,发言更积极,讨论更激烈,好想法层出不穷。后来,公司邀请他定期参加高层会议。

傻瓜的价值

这些例子阐释了明智的傻瓜是如何发挥调解作用的。当明智的傻瓜成为掌权者的平衡物,就形成了一种“经理人角色阵”(Hodgson,Levinson和Zaleznik,1965),这是一个高度有效的防护装置,可以预防组织病。通过幽默,“傻瓜”和“帝王”深入互动,处理控制、竞争、被动和主动等人生根本问题。领导者需要傻瓜,傻瓜需要领导者,两者密不可分。

乔治·萧伯纳曾经说过:“每个君主都需要一个跟他唱反调的人来让他保持清醒的头脑。”明智的傻瓜就是这样的人。他或她的作用很重要,有助于防止组织脱离正轨、脱离实际,更为重要的是,他或她能帮助领导者戒狂戒骄。

作者:曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯是欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授,也是国际组织心理分析研究学会的创始人之一。

本文选摘自东方出版社出版的《至高无上的囚徒》

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